团队创新游戏之模拟经营

例如：卡片大作战”——将社员分组，任务是制作和出售”卡片，从中赚取尽可能多的利润。该活动需要社员分工合作--产品设计组的工作是设计迎合顾客口味、符合市场需求的产品；制作组的工作是剪、粘、上色，而使用的物品都是由管理组事先提供的；销售组则负责市场调研拟定销售价格和销售计划，与扮演顾客的学生取得联系，并说服他们掏钱买产品，等等。最终，我们将在限时内评定获得利润最多的团体为优胜队伍。

　　案例1：
　　……（背景介绍）
　　肯德基意欲进一步开拓东南亚市场，在1986年任命王为总部设在新加坡的肯德基东南亚地区的副总裁，负责重建东南亚经营机构。考虑到领导肯德基在东南亚市场经营所应付的责任，王开始从不同角度观察对中国投资的决策，在最终决策之前，王需要重点考虑以下几个投资问题
　　（1）：1986年肯德基是否适宜进入中国市场？
　　（2）：进入中国市场需要考虑好首选地点，在广州，上海，北京这几个城市中，哪个城市地点将是肯德基进入中国市场的首选地点？
　　（3）：肯德基如何解决好在中国需要大量稀缺的经营管理资源的问题？ （首要的限制是肯德基会说汉语的经理数量很少，而且他们中的许多人已被派往香港和新加坡）
　　案例2：
　　本人所在企业是一个国内大型家电制造企业，因其流程漫长、供应链烦琐，致使成本较高，为降低成本，特成立一个降成本项目组，预计在现有成本基础上下降10％，约几个亿吧。项目一经成立，便投入大量的人力和精力来实施，并且领导也很重视，力度也很大，调动各部门第一负责人召开启动会、每周对执行情况汇报等，很是轰轰烈烈，起初效果也很明显，各各部门都排查了一下以往成本和费用不合理的地方，都列出了许多可以降成本的小项目，把明显不合理的成本很快都降了下来。
　　项目当初定的是要在三年之内降几个亿，一个多月就降了五六千万，效果不错。可再往下，大家不知道该怎么干了？从那里降了，好像又变成例行工作了。领导很着急：这样下去成本肯定下降不了10％；各项目负责人也很着急：想干，但如何能保证自己干的事就是项目要的事呢，我到底该干那些事呢？
　　项目走到这里，好像基本已经停滞，或者说离失败差不远了。根据项目管理的流程来总结，也许你会分析出：1、目标不清晰：10％，几个亿如何去实现，怎么分解目标；2、WBS不明确：项目开始处就要分解好，那些可做那些不可行，如果去做等；3、供应链成本研究不透，到底那些成本可降。这是我对项目总结的原因，但现在仔细分析以上三点，没有哪一点是一开始就可以分析清楚的，包括项目执行到现在也没拉出一个供应链成本的总架构。
　　请各位有相关经验的项目经理对此项目剖析，最重要的是希望您能给点补救措施和建议？